日期：2014-08-16    浏览量：713  

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第一个基本点：团队

我从2004年做电商到今年已经12年了，这些年中自己也发现的一个基本规律，不管是在什么行业，一家创业公司能够取得成功，有四点是最重要的，而且这四点基本能够判断一个全新的商业模式是否有价值。这四个基本点分别是：

第一个基本点：团队。

人永远是最重要的。我们每个人做企业的想法都不一样，目的也不一样，有的是为了好玩，有的是为了养家糊口。我的创业原因非常简单，我的外婆当时生病在床，需要很多钱治病，钱都要靠家人筹集。我就是想着赶紧创业，赶紧赚钱，不用让家里卖粮食，让外婆有钱治病。

一直到2004年做了电商之后，自己才开始了解什么叫商业模式，到2007年的时候，我才知道什么叫风险投资。如今，我们也投资了几十家企业，有的成功，有的失败。就在不久前，我们投资的一家企业关闭了，当然，在我看来这并不是创业者自己的能力问题，而是当初对行业的选择，对融资节奏的把握，对公司现金流的控制等等因素。

创业者缺乏一些经验是很正常的，如果他再选择创业，我们仍然会选择投资他，因为我们看好这个人——很能吃苦，很有激情。

对于任何一家企业，团队都是最重要的。比如IT行业，我们都知道IBM，在上个世纪80年代到90年代初的时候，IBM卖一台电脑/PC机净利润可以赚到一万块钱，他主要卖大型机、小型机，卖一个都可以赚几十万美金。

在上个世纪90年代卖PC机还是暴利的阶段，很多公司包括咱们中国联想、宏基、戴尔等等都在纷纷做PC机的时候，IBM居然说要转型，要做服务，做软件。而且你可以看到，转型之后，IBM活得更好了，虽然最近IBM也遇到了新的困点，我想他们还需要一次转型。

任何一家企业，一般每隔7年到10年都会遇到一次大的转型。至少IBM在90年代，当整个PC行业还处于非常有利润的时候，公司管理层就预见到了未来，转型做了软件和服务，在80年代做IT的那一拨厂商里面，只有IBM的市值维持了20年的高利润，为股东提供了丰厚的回报。

为什么？核心就是IBM的团队在适当的时候提前选择转型，找到行业的一个新的增长点。如果说创业失败了，只有一类企业，就是跟政策高度相关的一些行业，靠政策吃饭的行业，失败了可能确实不是因为团队，剩下的创业失败都是因为自己的团队不行。我们中国很多企业经常会说，我这个企业困难是因为市场不好，国内消费转型等等，其实核心还是团队没跟上。

创始人对公司是要承担绝对的责任，所以我也常说，如果有一天京东的业绩和增长不好，涨不上去了，业绩大幅度下降，往往都是我们核心管理团队，特别是以我为首的核心管理团队出了问题，跟不上发展的节奏。

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第二个基本点：用户体验

不管做产品还是做服务，做硬件还是做软件，是在互联网还是传统行业，最核心比拼的是你的用户体验。

经济发展了几百年，全世界任何一家公司成功的过程中都是因为提供了更好的用户体验，IBM就是如此，转型成功是IBM找到了大企业有一个软件和服务的巨大需求，于是他们将用户体验做得更好，所以就成功了。微软是如此，苹果公司更是如此。

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第三个基本点：成本

任何一种商业模式，如果不能够把这个行业的成本降低，最后都是有问题的。你可以看看，最近二三十年以来，全球不仅仅是互联网，就拿传统的行业比如航空公司来说，十几年来，航空公司几乎在任何国家都变成了包袱，投资航空公司的很少，航空公司的资源很多，但是公司的市值很低，而且大部分是亏损的。

结果美国出来一个新的航空公司，最近十几年，除了中国之外，全球航空公司70-80%的利润被这家公司拿走了。为什么？就是因为在别人玩了四五十年的航空业之后，通过他的管理，把航空的运营成本大幅度下降，在票价上有了更高的竞争力。

你可能还知道，最近一二十年，美国有一家好市多公司（Costo），前段时间，我看到国内有家媒体报道这家公司为什么成功了，标题写的是Costo把毛利率压到了10%。这点跟我们过去资本市场很多投资人的理念是相悖的。

我从第一轮融资到我们上市，我有几个原则，首先一点，成本比毛利率更重要。当然很多人不明白，他们认为，所有公司毛利率最重要，谁的毛利率高就投谁，谁毛利率低就不投谁，一看到我们的商业模式毛利率这么低就全跑了。

其实核心不应该是看一家公司的毛利率，而应该看这家公司的成本。为什么把毛利率做到10%还赚钱，而沃尔玛今天是24%-26%的毛利率，因为Costo把毛利率压到了极致。如果把其它所有的新兴业务与零售无关的业务全剥离，这家公司的费用率不到10%，因为公司有巨额的会员费收益，公司在全球的净利润主要来自会员费。

Costo的成功是因为把零售行业的成本，过去整个行业需要15%-22%的成本一下子降到只需要10%就可以了，而且能够获取利润，这才是一家公司真正的核心竞争力。所以四五年前，在微博上有很多人耻笑我，我那时候说过一句话：京东成本比毛利更重要，我希望能够把京东的运营成本大幅度降低，因为自己的成本降低之后，才有持续的能力为消费者提供低价，如果成本没有下降，只是为消费者提供一个低价，最后注定是死路一条。

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第四个基本点：效率

几年前，我说公司现金流比利润重要，核心说的就是效率。

现在你看一下我们的成本，如果把京东金融、京东智能、京东到家，把云的投入，所有跟京东商城无关的新兴业务剥离的话，京东的成本也是不到10%。

你看所有的零售行业，比如，国美、苏宁、沃尔玛、家乐福、大润发等等，他们的费用率至少是15%。如果京东把食品、书籍这些低值的东西去掉，只看电子产品的综合成本加起来不到8%，跟国美、苏宁相比，我们成本降低50-60%。

看一家零售公司最核心的效率就是库存周转天数。国美、苏宁大概是一万多个到两三万的品种，他们的库存周转大概是60-70天，京东在库管理的200多万个品种，品种数量是国美苏宁的100倍，但是去年，我们的库存周转天数却是30多天。

所以你按照这个原则，可以说，今天市场上成功的公司都是做到了四点，在优秀的成功的团队基础之上，你只要把用户体验，成本或者效率三者，至少做到一点，同时另外两点又没有减损的情况下，基本上就可以算成功。什么叫没有减损，千万不要说只要用户体验好了，你一定能成功。

之前我们内部也分析过O2O的项目，我当时发现自己一直算不过账来。比如上门洗车的例子，三个人，骑个小三轮，弄水骑到你家里去，弄半天，洗完走了，三个人大概一天只能洗两三辆车，本来你开到店里洗车的时候10-20块钱就洗完了，结果跑到你家里三个人，成本大幅度提升，效率大幅度下降了。

有人说用户体验大幅提升了呀，但是好的用户体验是建立在成本上升与效率下降的基础之上的，即使带来了一些利润，但是这种商业模式也很难成功。

再比如说京东，很多人都知道我们的用户体验很好，今天这么多人在京东有过消费。如果我们把用户体验做得更好一点，可以更简单一点，不用做几个快递公司，全部用顺丰发货，我所有的货都备无数，在全国弄500个库房，每个库房离你家只有500米，你买什么都有现货，15分钟送到家，出了问题全额退，这个体验肯定是最好的。

但是这样，你的成本会大幅提高，你运营的库存周转天数会大幅度拉长。光有用户体验的成功，最后并不代表我们新的商业模式能够成功，这一点也是我们今天移动互联网很多创业者存在的问题，忘记了成本和效率，老是强调好的用户体验，以为有用户就能赚钱。

所以，不管做什么创业，不管干什么，一定要回归商业模式的本身。如果商业模式有问题，短时间可能很好，但长久不了，因为这很显然已经违背了常理，这就是我们今天互联网发展的现状，已经有很多新兴的互联网创业公司的模式是严重违背了最基本的经济常识。

创业者的公司如果出现困难，我希望你第一个时间就去反思自己的商业模式和团队有没有问题。如果经过思考，你能够确定自己的商业模式没有问题，团队也没有什么大问题，剩下唯一要做的就是一定要坚守、坚守、再坚守，一定要坚持到最后不能再坚守的时候。如果反思发现，自己的商业模式有问题，或者团队有问题，那一定先要解决这两个问题，否则再坚持下去就是无谓的坚持，最后就是白白浪费自己的青春。

那如何反思，你不妨可以从这几个问题入手：

• 你的团队有没有比别人强一点？

• 你的用户体验有没有比别人好一些？

• 你有没有降低行业的成本？

• 你有没有提升行业的效率？

如果你的回答都是肯定的，那我告诉你，你终究会成功！但是如果有两点的回答都是否定的，而且是比别人成本更高了，效率更慢了，即使你现在发展很快，我也建议你趁能卖掉早点卖掉。

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